中級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要內(nèi)容是什么

(資料圖)

中級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要內(nèi)容是什么?中級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)的專業(yè)基礎(chǔ)課，主要研究財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的對(duì)外報(bào)告。本課程全面介紹了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的基本理論體系構(gòu)成;核心部分是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要素確認(rèn)、計(jì)量、記錄及報(bào)告的規(guī)則、程序和方法。既有國(guó)際慣例的作法，也有我國(guó)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的規(guī)范。

1、中級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容是成本核算、成本報(bào)表的編制和分析。各項(xiàng)資產(chǎn)的初始確認(rèn)和計(jì)量，持有期間，期末及終止確認(rèn)和計(jì)量。

2、預(yù)算：

(1)在生產(chǎn)領(lǐng)域的相關(guān)預(yù)算中，綜合性最強(qiáng)的單位生產(chǎn)成本預(yù)算(以生產(chǎn)預(yù)算、材料采購(gòu)預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算為基礎(chǔ))。

(2)財(cái)務(wù)預(yù)算相對(duì)于業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算而言，綜合性最強(qiáng)。

(3)在財(cái)務(wù)預(yù)算中，綜合性最強(qiáng)的是預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。進(jìn)一步來(lái)講，在全面預(yù)算體系中，預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表綜合性也是最強(qiáng)的。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的三大基本特征

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，或稱戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，指的是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略或戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)十分重要的方面。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，又要遵循企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本規(guī)律。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的三大基本特征如下:

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點(diǎn)應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的確立

每一個(gè)企業(yè)客觀上都應(yīng)該有一個(gè)指導(dǎo)其行為的基本目標(biāo)以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)的明確，也就意味著明確了企業(yè)的總體發(fā)展方向;財(cái)務(wù)目標(biāo)的明確，則為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理提供了具體行為準(zhǔn)則。有了明確的企業(yè)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，才可以界定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的邊界，才能排除那些顯然偏離企業(yè)發(fā)展方向和財(cái)務(wù)目標(biāo)要求的戰(zhàn)略選擇。

也就是說(shuō)，只有明確了企業(yè)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，才可以將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理尤其是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略形成過(guò)程限定在一個(gè)合理的框架之內(nèi)，才能避免漫無(wú)目的地探尋財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案這種勞而無(wú)功的做法。

環(huán)境分析應(yīng)該是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重心和難點(diǎn)

任何財(cái)務(wù)管理都離不開(kāi)一定的環(huán)境分析，不適應(yīng)環(huán)境要求的財(cái)務(wù)管理難于取得真正的成功。

對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理而言，環(huán)境分析非同一般。這種 特殊 首先表現(xiàn)在，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的環(huán)境分析主要不是針對(duì) 過(guò)去 和 現(xiàn)在 ，而是面向未來(lái)，且往往需要盡可能延伸到較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。作為社會(huì)的一個(gè)微觀主體，企業(yè)對(duì)未來(lái)環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)自然是頗具挑戰(zhàn)性的。

其次，從企業(yè)順利發(fā)展的愿望出發(fā)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要保持相對(duì)穩(wěn)定，然而，環(huán)境的多變性又會(huì)迫使企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。所以，如何恰當(dāng)?shù)靥幚憝h(huán)境的多變性與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)穩(wěn)定性之間的關(guān)系，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理環(huán)境分析的又一難題。

再次，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析不可能只是單項(xiàng)環(huán)境分析，還必須是綜合環(huán)境分析;不僅要分析諸如政治、法律、社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)等宏觀環(huán)境，而且還必須認(rèn)真分析產(chǎn)業(yè)、供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者以及企業(yè)內(nèi)部因素等微觀環(huán)境。

最后，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理環(huán)境分析應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)分析。它雖然也關(guān)心某一特定 時(shí)點(diǎn) 的環(huán)境特征，但更為關(guān)心的則是這些環(huán)境因素的動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)。如果缺乏動(dòng)態(tài)分析，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方案的調(diào)整就將變得十分被動(dòng)。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理也并非僅指財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方案的形成，且也包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案的實(shí)施與評(píng)價(jià)。

由于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案的實(shí)施過(guò)程所需采取的具體手段一般與財(cái)務(wù)管理相同或類似，因此，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的研究重點(diǎn)偏于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案的形成也就有其適當(dāng)?shù)睦碛伞６?cái)務(wù)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)，事實(shí)上只是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略形成動(dòng)態(tài)過(guò)程的一個(gè)必要的環(huán)節(jié)。也就是說(shuō)，廣義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略形成過(guò)程已經(jīng)包含了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。從這一意義上說(shuō)，如同其它戰(zhàn)略管理一樣，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理也是一個(gè)連續(xù)不斷的過(guò)程。

如何做好企業(yè)存貨管理決策

存貨管理是將廠商的存貨政策和價(jià)值鏈的存貨政策進(jìn)行作業(yè)化的綜合過(guò)程。企業(yè)的存貨管理決策主要集中在：要多少存貨、積壓存貨、要不要存貨的處理決策上。下面就通過(guò)這三個(gè)問(wèn)題來(lái)談一下存貨管理決策技巧。

1.需要保持多少存貨

企業(yè)決定存貨數(shù)量時(shí)，應(yīng)該使用經(jīng)濟(jì)批量法。在制品主要受兩方面費(fèi)用的影響：一是調(diào)整費(fèi)用、二是保管費(fèi)用。因此決定在制品的存貨數(shù)量時(shí)，更應(yīng)該使用經(jīng)濟(jì)批量法。

在生產(chǎn)中，企業(yè)也可以使用訂貨點(diǎn)法。訂貨點(diǎn)是指生產(chǎn)一批在制品，保證這批生產(chǎn)正常進(jìn)行的訂貨點(diǎn)。有些企業(yè)還使用分堆法，就是把生產(chǎn)一批產(chǎn)品的原材料分成三堆，前兩堆用完了，還剩一堆可以保證正常生產(chǎn)，在此期間，企業(yè)可以采購(gòu)下一批生產(chǎn)的原材料。

產(chǎn)成品存貨要根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查的統(tǒng)計(jì)資料制定，也要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和管理方式。例如，一般服裝企業(yè)的庫(kù)存都占到流動(dòng)資產(chǎn)的30%以上，而波司登集團(tuán)因?yàn)橛辛苏_的管理方法，其庫(kù)存只占流動(dòng)資產(chǎn)的18%。

2.積壓過(guò)時(shí)存貨的處理

有時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)需求，就會(huì)造成積壓。企業(yè)處理這個(gè)問(wèn)題時(shí)，有一個(gè)總的原則 在盡量減少虧損的情況下，力求存貨變現(xiàn)，必要時(shí)，只要能收回資金，虧損也要處理產(chǎn)品。

這種方法在早些年不被大家認(rèn)可，在最近幾年才被廣大企業(yè)采用。例如，上海、深圳等地在年底的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)甩賣服裝。

采用這種方法，即使在年初有所虧損，但是企業(yè)可以用處理舊產(chǎn)品的錢投入新產(chǎn)品的生產(chǎn)上，就有可能在年底彌補(bǔ)年初的虧損。企業(yè)在解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該事先比較一下虧損的數(shù)量和占用資金哪個(gè)更合適。例如，有些產(chǎn)品可以連續(xù)使用多年，但是大多數(shù)產(chǎn)品還是適當(dāng)甩賣為妙。

這個(gè)決策要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做，高層領(lǐng)導(dǎo)要思路開(kāi)闊，采取合理的方法及時(shí)處理，否則會(huì)給企業(yè)造成更大的負(fù)擔(dān)。

3.什么情況下需要存貨

企業(yè)不可能沒(méi)有存貨，但這個(gè)問(wèn)題要根據(jù)供應(yīng)情況來(lái)決定。以能否保證生產(chǎn)連續(xù)性為基準(zhǔn)，如果企業(yè)能夠保證生產(chǎn)連續(xù)性，則可以沒(méi)有存貨。

比如，海爾集團(tuán)與供應(yīng)商建立了合作伙伴關(guān)系，要求供應(yīng)商以生產(chǎn)線的需求供貨，在開(kāi)始生產(chǎn)之前送上原材料，流水線上的原材料屬于海爾集團(tuán)，流水線下的原材料則屬于供應(yīng)商。為了達(dá)到這種要求，海爾把新生產(chǎn)線周圍的倉(cāng)庫(kù)租給供應(yīng)商，倉(cāng)庫(kù)里的貨物都是供應(yīng)商的。經(jīng)過(guò)多年的磨合，海爾與供應(yīng)商形成了比較牢固的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存生產(chǎn)。

如果沒(méi)有存貨，企業(yè)就能大大降低成本，普通企業(yè)也可以借鑒海爾集團(tuán)的做法，與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同，想辦法把存貨減到最小。

4如何解決財(cái)務(wù)與采購(gòu)之間的工作矛盾 大家都非常熟悉的世界500強(qiáng)的企業(yè)，GE的前CEO杰克 韋爾奇先生說(shuō)過(guò)一句話： 采購(gòu)和銷售是公司能賺錢的部門，除了這兩個(gè)部門其他所有的任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用 。仔細(xì)想來(lái)，杰克 韋爾奇先生寫的非常經(jīng)典的。

在一個(gè)企業(yè)里邊，當(dāng)然是采購(gòu)越低，銷售越高，那我們中間的利潤(rùn)就越高。所以我們可以看出在一個(gè)公司里邊采購(gòu)部門或者銷售部門的工作是多么重要。

一、矛盾產(chǎn)生原因

這個(gè)案例，看似兩個(gè)部門之間、甚至三個(gè)部門之間是有矛盾的，其實(shí)站在各自的位置上，又好像都有道理。Tom為什么著急用這家供應(yīng)商的產(chǎn)品呢?無(wú)非他想盡快滿足生產(chǎn)部經(jīng)理Sam的要求，降低次品率然后提高我們的產(chǎn)品的合格率。

那么從我們財(cái)務(wù)經(jīng)理Shelley的角度上無(wú)非是要把控公司的風(fēng)險(xiǎn)，遵守公司的一些流程和制度。

各自站在自己部門的角度上都沒(méi)有問(wèn)題，但是矛盾卻實(shí)實(shí)在在的已經(jīng)產(chǎn)生了，那為什么會(huì)產(chǎn)生這種矛盾呢?

1、定位

我覺(jué)得我們財(cái)務(wù)人員和我們的業(yè)務(wù)人員，經(jīng)常出現(xiàn)最大的矛盾根源還是在于定位和目標(biāo)不同。因?yàn)槟繕?biāo)不同導(dǎo)致我們績(jī)效考核的導(dǎo)向也不一樣，財(cái)務(wù)人員很難跟業(yè)績(jī)掛鉤，與業(yè)績(jī)不掛鉤的我沒(méi)必要去花更多的時(shí)間去做服務(wù)和支持。

而業(yè)務(wù)人員更重要的指標(biāo)是業(yè)績(jī)指標(biāo)，可能很少有風(fēng)險(xiǎn)管理的指標(biāo)。所以這一切還是和定位和目標(biāo)引起的。

2、個(gè)性

我經(jīng)常說(shuō)聽(tīng)很多家長(zhǎng)很多朋友說(shuō)， 我家的女兒的性格比較內(nèi)向 ， 我家的兒子不太喜歡跟人打交道，去學(xué)一個(gè)財(cái)務(wù)吧 。你會(huì)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員，非常外向的比較少的，他們是比較內(nèi)向和保守的。而業(yè)務(wù)人員個(gè)個(gè)都比較樂(lè)觀開(kāi)朗，所以說(shuō)性格之間也是有一些沖突，個(gè)性的差異也是導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間差異的一個(gè)很重要的原因。

二、如何解決

1、首先要對(duì)本次使用這批貨物的合同條款進(jìn)行把關(guān)。比如說(shuō)在適用期間，我們?nèi)绾伟盐展?yīng)商H公司的產(chǎn)品?能不能滿足我們質(zhì)量需求?要在合同條款里面寫，如果出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，我們應(yīng)該有什么樣懲罰措施，或者說(shuō)一些違約條款;同時(shí)還要關(guān)注價(jià)格，這個(gè)價(jià)格是不是有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2、對(duì)于這樣一個(gè)違反政策和制度的事情，要去讓領(lǐng)導(dǎo)去審批是不是?最好三個(gè)部門一起去找領(lǐng)導(dǎo)，把這次問(wèn)題的緊急情況向老板解釋清楚，取得老板的理解。

3、審批過(guò)后，如果說(shuō)我們?cè)囉闷陂g發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商H這個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)格的確非常有競(jìng)爭(zhēng)力，那么再重新簽約，把供應(yīng)商H變成簽約供應(yīng)商，如果這樣做的話事情也解決了。

同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中，也把我們的風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控等財(cái)務(wù)理念傳播給業(yè)務(wù)人員，既能傳播財(cái)務(wù)，又能學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，又能改善和業(yè)務(wù)部門之間這種關(guān)系，同時(shí)讓業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)我們財(cái)務(wù)人員真的是定位調(diào)整，對(duì)我們未來(lái)工作的開(kāi)展、關(guān)系的改善，都是非常有意義的。

以上是整理的中級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要內(nèi)容是什么全部?jī)?nèi)容。